Le nouveau Coronavirus : un déclencheur de réflexion stratégique RH
La crise sanitaire aura été un tsunami qui s’est abattu sur les économies de tous les pays, créant un environnement nouveau, inédit et encore plus complexe qu’il ne l’était auparavant.
Changements d’habitudes de consommation, évolution des attitudes, écroulement ou repositionnement de filières ou de secteurs entiers, le paysage économique de demain est désormais totalement imprévisible.
Pour sortir gagnantes de cette crise, les entreprises n’échapperont pas à un réexamen de leur stratégie à la lumière des changements amorcés : nouveaux concurrents, évolution des marchés et nouvelles opportunités, réexamen de la chaine de valeur et du périmètre géographique, nouvelle proposition de valeur…
Et de manière indissociable, pour s’assurer de la réussite de ces nouveaux scénarios stratégiques, il va falloir repenser la stratégie RH de l’entreprise.
Qu’est-ce qui a changé et quelles questions faudrait-il se poser ?
C’est quoi, déjà, une stratégie RH ?
Pour le dire avec des mots simples : il s’agit de l’ensemble des choix à opérer en matière de « gestion » des ressources humaines, et qui permettront de réussir la stratégie de l’entreprise. Qui veut-on avoir comme collaborateurs, quels profils, quelles compétences, quelles caractéristiques ? et comment veut-on les gérer, depuis leur recrutement jusqu’à leur départ ?
Afin de définir ces profils et ces compétences, la stratégie RH inclut nécessairement, en lien direct avec la stratégie de l’entreprise, une réflexion sur les métiers et emplois dont on aura besoin à court, moyen et long terme… ainsi que ceux qui devront disparaître : c’est le Strategic Workforce Planning (SWP), que l’on appelait autrefois GPEC.
La stratégie RH décrit donc comment l’entreprise souhaite :
- Attirer, recruter, intégrer les profils souhaités (s’il faut aller les chercher à l’extérieur)
- Développer, former, faire évoluer les collaborateurs (en cohérence avec les métiers ciblés)
- Organiser leur travail (process, outils, modèles organisationnels…)
- Manager, animer les individus et les équipes en s’assurant de leur engagement et de leur bien-être au travail
- Rétribuer et reconnaître les collaborateurs, etc.
Sans oublier la communication RH, le dialogue social pour l’ensemble des salariés, et d’autres thèmes encore… Différents axes qui, une fois validés et priorisés, sont déclinés par les équipes RH en plans d’actions court et moyen terme.
L’expérience Covid-19 : un nouvel éclairage pour la stratégie RH
Faire un bilan post Covid
La situation que nous venons de traverser a obligé les entreprises à inventer de nouveaux modes de travail, à mobiliser de nouvelles solidarités, à reconfigurer totalement certains processus, avec l’humain au cœur de tous ces sujets. Comme préalable, un bilan de ces expériences d’adaptation ou de réinvention devrait servir d’introduction à la nouvelle réflexion sur la stratégie RH, avant de revisiter les thèmes évoqués plus haut, et pour lesquels nous détaillons ici quelques questions à se poser.
Attirer, recruter, intégrer
- En amont de cette composante, nous l’avons dit, il sera indispensable de s’interroger sur les métiers pour lesquels recruter : le paysage aura peut-être changé et l’entreprise aura éventuellement réorienté certaines parties de son activité : abandon de certains métiers, transformation, nouveaux métiers, etc.
- Il faudra requestionner les choix d’internalisation / externalisation de certaines activités, avant de décider des profils à sourcer à l’extérieur. En tenant compte de nouvelles compétences à cibler, mises en lumière par la période que nous venons de traverser : adaptation, agilité, autonomie, créativité, coopération…
Pour attirer les bons talents, rappelons que, plus que jamais à l’issue de cette crise, les gens ont besoin de SENS pour s’engager : la raison d’être et les valeurs de l’entreprise compteront donc désormais encore plus qu’auparavant dans l’image Employeur sur laquelle elle communiquera.
- À l’évidence, les process de recrutement et d’intégration sont totalement bouleversés (et sans doute de manière durable) par les mesures barrières : des choix seront à faire sur la formule « digitale » la plus adaptée à votre entreprise et à votre culture. Mais la distance vous obligera à encore plus de vigilance sur le niveau d’accompagnement et de communication à donner à vos nouveaux embauchés, de la part du manager et des équipes RH.
Développer, former, faire évoluer
Ce domaine stratégique du développement des compétences et des talents invitera à une réflexion sur le fond et sur la forme.
- (le fond) : à partir de la réflexion métiers et compétences (SWP), il s’agira de vérifier que les orientations, en termes d’évolution des métiers, « collent » bien avec la nouvelle stratégie de l’entreprise, et que les filières définies sont toujours adaptées dans le nouveau contexte. Sur fond de menace pour l’emploi, les politiques globales de formation et d’évolution de carrière devront s’attacher à maintenir l’employabilité, à travers les bons choix de spécialisation ou de polyvalence technique. Sans oublier le développement des « soft skills » liés à la résilience et à l’adaptabilité, ainsi que l’écoute et l’accompagnement individualisé, permettant d’éviter au mieux les risques psycho-sociaux.
- (la forme) : la plupart des formations, habituellement conduites en présentiel, ont dû être réinventées « en urgence » pour basculer en mode distanciel. Pour certaines, il ne s’agit que d’un mode « dégradé » et le retour à la « normale » est attendu avec impatience. Pour d’autres, les solutions numériques mises en place ont apporté des opportunités pédagogiques nouvelles, qui ont soulevé de l’intérêt. Il conviendra de requestionner ces choix lorsque la situation le permettra, et de décider du maintien total ou partiel de ces modes.
Organiser le travail
Incontestablement, c’est dans ce domaine que les entreprises ont eu le plus à se réinventer, au cœur même de leurs métiers. C’est donc ici que le retour d’expérience (REX) de la période de confinement qui vient de s’écouler sera fondamental, pour nourrir les choix stratégiques à faire en matière d’organisation du travail.
- Idéalement, ce serait là l’occasion de repenser l’ensemble des processus de l’entreprise, plutôt que d’essayer de travailler « comme avant », mais à distance et avec les nouvelles contraintes.
- En tout état de cause, cette transformation (forcément numérique) est déjà en route, et il est clair que le télétravail constituera une colonne vertébrale pour la nouvelle organisation des activités (tertiaires en particulier). Il s’agit maintenant, avec un regard stratégique, de statuer sur ce que l’on veut vraiment à travers cette modalité d’organisation, au-delà de protéger la santé des salariés : cherche-t-on la productivité, les économies, la simplification, l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle, etc. ?
Ce qui permettra de poser un cadre clair pour la pratique du télétravail, avec des règles et des limites explicites. Et qui conduira à repenser le management dans ces nouvelles organisations.
Manager et animer les individus et les équipes
- Afin de maintenir l’engagement en donnant du sens dans le nouvel environnement, il sera nécessaire de s’interroger sur la culture managériale dans le nouveau contexte. L’axe managérial de la stratégie RH devra réévaluer les modes de gouvernance (niveau d’autonomie et de responsabilisation, subsidiarité, reporting, coopérations, etc.), voire redéfinir le modèle de management le plus adapté : des managers « agiles » et résilients, capables de faire face aux crises avec recul mais aussi créativité, aptes à générer des collaborations, à faire confiance et à maintenir le lien même à distance.
- Divers éléments du système de management devront éventuellement être réexaminés pour ce « monde d’après » : quel niveau de feedback instaurer dans un univers où le télétravail a pris de l’importance ? faudra-t-il repositionner l’entretien annuel ? modifier les rituels managériaux ? repenser les évolutions et les parcours de carrière ? etc.
Rétribuer et reconnaître les collaborateurs
- On l’a constaté dans certains secteurs (par exemple la Santé, particulièrement mis en lumière pendant l’épidémie) : la rétribution des salariés, la mesure de la performance, la reconnaissance de l’effort et de l’engagement, voire même la façon dont sont fixés les niveaux et les évolutions de salaires, tous ces aspects sont potentiellement à revoir. Autant « embarquer » ce questionnement dans la réflexion stratégique, de façon à lier de façon cohérente système de management et système de rétribution et de reconnaissance.
On le voit, repenser une stratégie RH sous ce nouvel éclairage va inviter les DRH à parcourir l’ensemble de ces questions (et sans doute bien d’autres encore) et à faire des choix assumés dans ces différents domaines. Et si c’était pour eux une opportunité ?
Une opportunité pour les Directions Ressources Humaines
Cette crise a propulsé les DRH sur le devant de la scène. En effet, le sujet de préoccupation ayant été, pendant cette période, la santé physique et psychologique des personnes, les équipes RH ont eu à gérer (souvent dans l’urgence) : bascule en télétravail ou mise au chômage partiel des salariés, adaptation des conditions de travail, réorganisation physique des lieux de travail, … avec un niveau de mobilisation et d’improvisation peu courant.
Cette expérience a donné aux Directeurs Ressources Humaines l’occasion de collaborer main dans la main avec les dirigeants, démontrant ainsi leur expertise RH ainsi que leur capacité à se réinventer pour maîtriser une situation inédite.
Une nouvelle réflexion stratégique « post-Covid » leur offre une opportunité à plus d’un titre : a minima, si l’entreprise doit opérer des « virages stratégiques », il est essentiel pour eux de repenser la stratégie RH qui les accompagnera…
Mais au-delà, ils seraient bienvenus de participer activement à cette nouvelle réflexion stratégique, voire de l’influencer fortement en s’appuyant sur le vécu et les enseignements de cette crise, pour faire émerger des pistes ou des scénarios nouveaux. Ce qui les positionnerait clairement comme acteurs incontournables au sein de l’équipe dirigeante, avec un accès plus large aux leviers de décision.
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