Combien de fois ai-je entendu cette phrase dans la bouche de managers dans les entreprises que je côtoie au quotidien !

Dans une période où la transformation (numérique ou non) frappe de plein fouet toutes les organisations, grandes ou petites, privées ou publiques ; et alors que, plus que jamais, la « ressource humaine » est un levier essentiel de cette révolution, j’avoue qu’entendre ces mots a quelque chose de frustrant et d’injuste…

D’autant plus que parallèlement, toute la littérature spécialisée a les yeux fixés sur les directions de ressources humaines, titrant sur la « transformation numérique, nouvel enjeu des DRH » ou sur « les RH : les vrais acteurs de la transformation numérique » !

[En témoigne l’étude KPMG 2017 : « Pour 6 dirigeants français sur 10, la fonction RH est un partenaire stratégique de l’entreprise ; mais les attentes restent fortes pour accompagner les fonctions business »] https://home.kpmg/fr/fr/home/media/press-releases/2018/01/enjeux-transformation-rh-technologies.html

Et pourtant, ces managers ont-ils complètement tort ?

Alors que les équipes RH sont attendues par les managers et les directions comme de véritables « partenaires de business », moteurs des transformations, force est de constater que peu d’entre elles répondent présentes à ce rendez-vous.

Pour quelles raisons ?

Passons les plus classiques, telles que le manque de temps, les populations à gérer trop importantes pour chaque RRH, le manque de disponibilité ou d’écoute des managers, d’éventuelles difficultés de relations avec certains, la « fermeture » des autres aux aspects humains, etc.

Et risquons quelques hypothèses, plus « dérangeantes » :

  1. Une certaine dévalorisation ou un complexe, dû à l’origine métier, au parcours ou au niveau d’études ?

Ce n’est que récemment (peut-être les 10 ou 15 dernières années) que des « diplômés en RH » sont venus grossir les rangs de ces fonctions. L’essentiel de la population RH est, aujourd’hui encore, issu de parcours divers, en provenance de services de gestion ou d’administration (gestionnaire paie, assistant formation, etc.), juridique, etc. Peut-être ces origines ou parcours créent-ils un « complexe » vis-à-vis de populations de cadres ou de managers fortement diplômés ? Ou existe-t-il une réelle difficulté à évoluer d’emplois orientés « exécution » vers des emplois plus autonomes et exposés ?

  1. Une difficulté à cerner la réalité « business » de ces managers opérationnels ?

Je suis étonnée d’entendre de nombreux responsables RH « de proximité » avouer leur peu de participation aux réunions de management opérationnel, cantonnant leur venue aux uniques occasions d’évoquer un sujet RH particulier. Cela ne les aide sans doute pas à s’imprégner du business de leurs « client », à intégrer leurs contraintes et leurs besoins, à parler le même langage.

  1. Un équilibre complexe à trouver entre protection des salariés face aux risques psycho-sociaux et exigence de la ligne managériale dans un environnement sous pression ?

J’entends quotidiennement des managers se plaindre de salariés en sous-performance, dont ils n’arrivent à rien tirer, « et les RH ne m’aident pas » … Mais j’entends également des responsables RH tenter de « donner une autre chance » à ces mêmes salariés, encore et encore. Où trouver le juste équilibre pour être en paix avec sa « conscience RH » tout en voulant contribuer à la performance de l’entreprise ? Et, avouons-le, tout en « préservant la paix sociale » ?

  1. Un intérêt, voire une préférence, pour « la chose réglementaire et sociale » ?

Je me demande quelquefois si de nombreux acteurs RH ne trouvent pas plus de confort et de satisfaction dans la mise en place et le suivi de procédures ou d’accords, que dans l’accompagnement et le conseil au management (à plus forte raison face aux cadres dirigeants) : peut-être est-il question ici d’asseoir ses décisions (ou ses convictions) sur quelque chose de « solide », de concret, et d’indiscutable : la Loi… Supposition en lien avec ma première hypothèse évoquée plus haut.

  1. Un positionnement de la fonction RH peu valorisé au niveau de l’entreprise ?

Nous abordons ici un sujet qui vaudrait à lui seul un livre entier ! Disons simplement qu’il revient au DRH de porter la fonction RH à un niveau stratégique dans l’entreprise, au travers de ses actions comme de sa posture. Et souvent l’attitude des managers, dans l’acceptation (ou non) de la légitimité des RH, est le reflet de ce qui se passe au plus haut niveau.

  1. Et mille autres hypothèses possibles, certainement meilleures les unes que les autres… mais qui contribuent à installer un cercle vicieux dont personne ne sait comment sortir : équipes RH « cantonnées » dans les process RH, managers n’imaginant donc pas de faire appel à la fonction RH dans un rôle de partenariat. Rappelons encore que le partenariat sous-entend une relation d’égal à égal et une co-responsabilité …

 

Comment rompre ce cercle ?

Aux RH de prendre la main, car si les managers sont assis sur leur conviction que la fonction RH a une faible valeur ajoutée, rien ne les fera changer d’avis tout seuls. Cela signifie :

  • Convaincre les équipes RH qu’elles disposent de compétences et de talents que certains managers pourraient leur envier : ils ne savent pas faire ce qu’elles font, à chacun son métier et qu’elles retrouvent la fierté de leur rôle !
  • Les inciter à se mêler plus souvent à la vie « opérationnelle », à aiguiser leur ouverture et leur curiosité : cela leur permettra de parler le même langage et de se projeter plus facilement dans les préoccupations des collaborateurs ET des managers.
  • Les accompagner à évoluer vers une posture de conseil, « d’égal à égal » avec le management, en s’autorisant à challenger les demandes, à faire réfléchir, au bénéfice de l’entreprise et des personnes. Comment conduire cette évolution ? à travers de la formation, du coaching, du partage d’expériences, etc.
  • Cela nécessite tout de même de mettre, face aux managers, les personnes les plus compétentes pour tenir ce rôle de partenaires. Quitte à reconnaître qu’il faut confier d’autres tâches à celles qui n’en ont pas la capacité…
  • Et en parallèle, renforcer les équipes RH par plus de recrutements externes, à des niveaux plus élevés, qui apporteront sang neuf, audace et nouvelles méthodes de travail.

Ce n’est qu’au prix de cette montée en compétences et de ce renforcement de posture que les directions des ressources humaines pourront tenir leur place, aux côtés de la ligne managériale, pour réussir les transformations à venir.

Et espérons que de plus en plus de managers pourront dire : « heureusement qu’il y avait les RH » ! Est-ce déjà le cas dans votre organisation ?

« Si je n’ai besoin de rien, je fais appel aux RH » …

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